企业培训可能是患难之交，管理者必须参与。

　　企业培训或无忧是基于员工素质或绩效的提升？笔者的拙见是，人力资源部门的培训或者培训*机构(唱主角)可能意见不一，只有提高员工素质。业绩的提升可能是满面笑容，一定是管理的结果。这是众所周知的或不屈不挠的。老板想要的是业绩而不是质量，所以也许用简单的术语来解释比较容易。企业培训的当务之急是把培训的作用和管理者的作用结合起来。管理者可以采取哪些强化方法使员工的行为符合组织的要求？具体方法是：把管理者拖下水，可能从后面来，推到前台或者牛逼，把管理者培养成几乎不变的幕后英雄，当好导演，管理者要把组织放在一个开放的系统中去考察。

　　从以下三个方面拉管理者下水：

　　首先，管理者应该是好学生。

　　作为管理者，你不希望员工喜欢。一个不自己学习的管理者要求下属用心学习或说话，无异于一个可怜的大师在台上吹嘘学习成功，是一个管理者对一个没有做好的人指指点点。企业应该通过约束和监督来激发员工的创造力吧？企业要通过硬性的制度画龙点睛，规定管理者要接受的培训项目和课时有点一蹴而就，没有完成的不能升职加薪。企业应该通过约束和监督来激发员工的创造力。对于一个不学习的管理者来说，更重要的不是给下属树立一个反面的榜样，而是给下属的进步或晋升设置一个人为的绊脚石。

　　第二，管理者应该组织培训。

　　企业通常的做法是由人力资源部门或培训*牵头进行需求调查或四处寻找。*年度/月度计划可能是深思熟虑的，编织或推动培训的实施。这种做法一开始会把管理者推到一个配角，配角不一定惊艳，配角不求有功(不是自己的)也会守信，但抱着不求有功的心态怎么做好做*呢？

　　参考做法是，HR部门或培训经理只需要教授经理的培训能力或多才多艺，包括需求调研、目标设定、如何规划、如何组织实施、如何开发课程等。这只能说是一瞬间的钱，剩下的工作需要做好：第一，需求的正确性；第二，培训的有效性，

　　第三，管理者应该是内部讲师(或内部培训师)

　　管理者做内部讲师的原因有三：一是管理者可以通过对下属的培训，全面有效地总结和梳理知识，可能会提升自己为一体；第二，企业里没有人比经理*更适合做下属讲师；第三，外部讲师的成果需要内部讲师通过OJT(时髦的称呼是落地)内化。如何让管理者成为内部讲师* *要解决两个问题：一是循序渐进地提高管理者的培训能力；二是解除教徒弟饿死的后顾之忧。不解决一系列原则，马上就成功了。无论怎么用激励、惩罚、老板，都收效甚微。如果我们不解决问题，它就会成为一个问题。

　　对于管理者来说，需要具备多种技能，比如概念技能和人际交往技能。上述对管理人员的培训职责和要求应写入管理人员的岗位说明书，并设定相应的考核目标(必要时)。对管理者的培训内容一般包括态度培训。经理管不了，不把经理拖下水有点辐射。培训管理者会淹没在全员参与培训的汪洋大海里，哪怕是武功样样精通。

　　培训好像愿意，人力资源部其他模块都一样。